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谈印刷企业的成本管理

随着新经济形势的到来，那种依靠一种经营方式，一种思维观念去求得生存和发展的传统模式将受到严峻的挑战，适者生存的自然规律会得到充分验证。成功的印刷企业经营者应是勇于开拓，不断创新，脑袋灵活，意识前卫的新一代企业家。

计划经济造成内地印刷企业长期存在一种奇怪的现象：产量产值不高而职工人数高；个人工资不高而工资总额高；设备利用率不高而固定资产额高；业务费用不高而管理费用高；原材料消耗不高而吃喝费用高；产品数额不高而生产周期高。

随着市场经济浪潮的到来，国内印刷企业到了非改不可的地步。目前，虽大部分企业已改制，但改制后的企业不研究成本管理还是不行的。据笔者耳闻目睹，列举几种成本管理模式，希望能给同行提供有用的借鉴。

一、小时成本核算法

美国和台湾地区印刷企业，以小时成本核算法来计算印刷工价和分摊投资成本。以车间、小组、机台为成本核算单位，算出全年或全月总成本，总成本包括固定成本（厂房租金、机器折旧、财产税、保险费、固定资产投资分摊、管理费用、办公费用等）和变动成本（生产人员工资、水电动力费、处理及销售费用等）。总成本除以正常的生产时间（包括实际生产时间、加班时间和印前机器准备、定期机器检修的时间），得出每小时的综合成本额。以该综合成本作为企业成本管理的依据，并于每月底将报表汇总分析进行精确的成本核算。由此可以看到，他们的成本管理确实全面、切实、深入、完善。

二、实际成本核算法

港澳地区印刷企业信奉效率提高、成本降低的原则，强调设备利用率。由于厂房租金、人工费用昂贵，港澳印刷公司“一班亏损，二班保本，三班赚钱”，他们不因停机而窝工，只在不忙时才检查机器，难怪香港与内地工作效率比是5比1，难怪进口二手印刷机相同品牌、型号和出厂年份，香港的价钱最低，西欧诸国的价钱最贵。高效的产能需要超常的业务量，促使港澳地区印刷业务遍及全球。由于多开班次，加速折旧，加快设备更新，以致港澳地区的印刷设备和印刷技术坡跟凉鞋处于世界一流水平，这也许是通常所说的“良性循环”吧！与此相反，内地部分印刷企业的领导者依然（1）根据弹簧的技术要求遵循“少开班次，保护机器，以便长期使用，减少设备成本投入”的观点，致使速印业务不敢接受，一般生产任务一拖再拖，设备落后、技术停滞、产品质量低劣、工厂效益低下、工人收入微薄，这种领导者称他“食古不化”，我看也不以为过。

三、市价倒推核算法

众所周知，温州龙港印刷业的飞速发展离不开数以万计的业务大军，他们普布全国各地。大江南北、长城内外，哪里有业务那里就有他们的足迹。按他们的说法：无论多大的业务量、多复杂的产品要求，他们都能按时按质完成，反正订单到了龙港，这厂不接那厂接，一厂无法完成多厂合作完成。在龙港，工价就不是印刷企业通常所用的“成本＋利润＝工价”，而是反过来“工价－成本＝利润”，只待基础乾燥后要利润不等于零或负数，订单大家还是抢着接。

市场经济环境中，竞争会越来越激烈。以前电影、电视剧和小说所说的“商业机密”、“商务情报”、“商业间谍”、“商场如战场”，现在确确实实存在在你的身边。资本主义的“尔虞我诈”、“勾心斗角”、“蚕食垄断”、“你死我活”大家虽还缺乏体会，但入世后你总得有所提防吧？

不是笔者危言耸听，你只需仔细想一想，相信就能举出好多实例。

社会上时兴“货比三家”，客户通常同时让几家印刷厂报价，同样的印刷测氧仪质量，同样的交货日期，同等条件下的工价，难道有人舍低求高？正常情况下，工价“舍低求高”是没有的，不过印刷品“舍近求远”倒是不少，君不见四川、重庆甚至新疆、内蒙有多少书刊画报不远万里到珠江三角洲印刷！目前珠江三角地区印刷行业的竞争已到了白炽化，为求企业的生存和发展，大家都积极开拓业务领域。为争得某大客户的业务，千方百计试探原来产品的价格，或其他印刷厂的报价，进而在满足客户需求和完善服务的基础上大打价格战。第一批产品明知亏损，但还是下定决心接了下来，并不惜代价让客户满意，这种付出是企业决策者乐意接受的“一种必要的投资”，因它往往能钓得大鱼。

从贯彻2000版IS09000族标准得到启发，现就印刷企业的成本管理提出下面的见解，以供参考。

成本管理工作是系统工程，内涵丰富、过程复杂，主要应做好两点：

第一，实施成本目标管理工作的前期，应做到思想到位、组织健全、方案明确、实施有效。成本目标管理工作的成败，关键是人，目标的实现要求全厂上下人人必须经过实实在在的努力。组织健全是指以厂长为首的领导小组明确各部门职责，制订实施方案，批准奖罚办法并分工负责实施管理。管理要分为事前、事中、事后三个过程。并注意八大环节：预测、确认、计划、分解、控制、核算、考核和分析总结来制订成本目标管理方案，并按上述环节实施。方案主要内容应强调“事中控制”和“增产节支”，完善下列各大体系：

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1、组织体系。建立以厂长或总经理为组长的领导管理小组；以生产厂长或副总经理为组长的实施管理小组；以财务部经理为组长的监督管理小组。健全以各道工序或各车间负责人为组长的方案执行小组，并把各执行小组作为该工序或该车间成本考核的第一人。必要时把机台与个人也作为成本考核的主体。

2、客体确认体系。即确认以产品或半成品与成本因素组成的客体确认体系，包括投资成本、采购成本、制造成本、销售成本和管理成本等，具体地说就是投入产出率、产品正品率、劳动生产率、设备材料利用率和费用利用率等。

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3、管理方法体系。如采购成本采用“三权分离”、“货比三家”、“招标采购”、“定价控制”等；制造成本采用投入产出法、供应收购法、可控制成本法等；销售成本采取定数量、定价格、定货款回收、定费用和定报酬的“五定法”等等。

4、指标确定体系。即组成目标管理的损益指标和产品成本指标体系，并对成本目标主体和客体的过去状况、现在情况和发展趋势进行全面综合的统计和预测。

5、控制核算体系。控制核算的内容包括评价过去、控制现在、规划未来；方法主要有业务核算、统计核算和会计核算三合一；措施包括建立和健全信息收集控制系统和数据库。

6、考核和奖惩体系。考核的内容是对方案实施情况的检查，目的在于建立企业激励与约束机制、培养员工的自我创新精神；奖惩在于达到鼓励先进、鞭策后进、促进管理、提高效益的目的。

第二，成本目标管理工作的实施关键在于方案的落实和执行。成功的经验有“单项试点、分步实施、逐步调整。系统推进”，也就是“以点带面，全面开花”。落实不但要注重面上，更应注意点上，尽管是细小方面，如零配件管理、水费、电费、下脚料和废料的回收等等，都要作为考核的项目。各工序或车间要完成工资成本、安全成本、开发成本、修理成本及服务成本等所有直接和间接成本费用的考核工作。实施时做到“日算日结、月盘月清、分季兑现”。报表要填表人、监督人和管理人三方签名，真正做到客观、真实、及时地反映各成本目标主体的状况，以利在不断的分析总结中改进和说到改变实验机大家1定都不陌生了提高。

印刷企业的成本管理是企业管理中的一个重要方面，只有加强了成本目标管理，完善了财务管理，使企业物流、信息流和资金流的控制得到全面的加强和提高，才能有效地在保证产品质量的前提下降低生产成本，才能使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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