最火谈印刷企业的成本管理0黄油枪建瓯民族服装面具相框

谈印刷企业的成本管理

随着新经济形势的到来，那种依靠一种经营方式，一种思维观念去求得生存和发展的传统模式将受到严峻的挑战，适者生存的自然规律会得到充分验证。成功的印刷企业经营者应是勇于开拓，不断创新，脑袋灵活，定制产品意识前卫的新一代企业家。

计划经济造成内地印刷企业长期存在一种奇怪的现象：产量产值不高而职工人数高；个人工资不高而工资总额高；设备利用率不高而固定资产额高；业务费用不高而管理费用高；原材料消耗不高而吃喝费用高；产品数额不高而生产周期高。

随着市场经济浪潮的到来，国内印刷企业到了非改不可的地步。目前，虽大部分企业已改制，但改制后的企业不研究成本管理还是不行的。据笔者耳闻目睹，列举几种成本管理模式，希望能给同行提供有用的借鉴。

一、小时成本核算法

美国和台湾地区印刷企业，以小时成本核算法来计算印刷工价和分摊投资成本。以车间、小组、机台为成本核算单位，算出全年或全月总成本，总成本包括固定成本（厂房租金、机器折旧、财产税、保险费、固定资产投资分摊、管理费用、办公费用等）和变动成本（生产人员工资、水电动力费、处理及销售费用等）。总成本除以正常的生产时间（包括实际生产时间、加班时间和印前机器准备、定期机器检修的时间），得出每小时的综合成本额。以该综合成本作为企业成本管理的依据，并于每月底将报表汇总分析进行精确的成本核算。由此可以看到，他们的成本管理确实全面、切实、深入、完善。

二、实际成本核算法

港澳地区印刷企业信奉效率提高、成本降低的原则，强调设备利用率。由于厂房租金、人工费用昂贵，港澳印刷公司“一班亏损，二班保本，三班赚钱”，他们不因停机而窝工，只在不忙时才检查机器，难怪香港与内地工作效率比是5比1，难怪进口二去肉机手印刷机相同品牌、型号和出厂年份，香港的价钱最低，西欧诸国的价钱最贵。高效的产能需要超常的业务量，促使港澳地区印刷业务遍及全球。由于多开班次，加速折旧，加快设备更新，以致港澳地区的印刷设备和印刷技术处于拉力机在皮革行业中起着非常重要的作用世界一流水平，这也许是通常所说的“良性循环”吧！与此相反，内地部分印刷企业的领导者依然遵循“少开班次，保护机器，以便长期使用，减少设备成本投入”的观点，致使速印业务不敢接受，一般生产任务一拖再拖，设备落后、技术停滞、产品质量低劣、工厂效益低下、工人收入微薄，这种领导者称他“食古不化”，我看也不以为过。

三、市价倒推核算法

众所周知，温州龙港印刷业的飞速发展离不开数以万计的业务大军，他们普布全国各地。大江南北、长城内外，哪里有业务那里就有他们的足迹。按他们的说法：无论多大的业务量、多复杂的产品要求，他们都能按时按质完成，反正订单到了龙港，这厂不接那厂接，一厂无法完成多厂合作完成。在龙港，工价就不是印刷企业通常所用的“成本＋利润＝工价”，而是反过来“工1、 汽车内饰材料实验机 产品介绍：价－成本＝利润”，只要利润不等于零或负数，订单大家还是抢着接。

市场经济环境中，竞争会越来越激烈。以前电影、电视剧和小说所说的“商业机密”、“商务情报”、“商业间谍”、“商场如战场”，现在确确实实存在在你的身边。资本主义的“尔虞我诈”、“勾心斗角”、“蚕食垄断”、“你死我活”大家虽还缺乏体会，但入世后你总得有所提防吧？

不是笔者危言耸听，你只需仔细想一想，相信就能举出好多实例。

社会上时兴“货比三家”，客户通常同时让几家印刷厂报价，同样的印刷质量，同样的交货日期，同等条件下的工价，难道有人舍低求高？正常情况下，工价“舍低求高”是没有的，不过印刷品“舍近求远”倒是不少，君不见四川、重庆甚至新疆、内蒙有多少书刊画报不远万里到珠江三角洲印刷！目前珠江三角地区印刷行业的竞争已到了白炽化，为求企业的生存和发展，大家都积极开拓业务领域。为争得某大客户的业务，千方百计试探原来产品的价格，或其他印刷厂蛋卷机的报价，进而在满足客户需求和完善服务的基础上大打价格战。第一批产品明知亏损，但还是下定决心接了下来，并不惜代价让客户满意，这种付出是企业决策者乐意接受的“一种必要的投资”，因它往往能钓得大鱼。

从贯彻2000版IS09000族标准得到启发，现就印刷企业的成本管理提出下面的见解，以供参考。

成本管理工作是系统工程，内涵丰富、过程复杂，主要应做好两点：

第一，实施成本目标管拉力丈量范围不需要很大理工作的前期，应做到思想到位、组织健全、方案明确、实施有效。成本目标管理工作的成败，关键是人，目标的实现要求全厂上下人人必须经过实实在在的努力。组织健全是指以厂长为首的领导小组明确各部门职责，制订实施方案，批准奖罚办法并分工负责实施管理。管理要分为事前、事中、事后三个过程。并注意八大环节：预测、确认、计划、分解、控制、核算、考核和分析总结来制订成本目标管理方案，并按上述环节实施。方案主要内容应强调“事中控制”和

“增产节支”，完善下列各大体系：

1、组织体系。建立以厂长或总经理为组长的领导管理小组；以生产厂长或副总经理为组长的实施管理小组；以财务部经理为组长的监督管理小组。健全以各道工序或各车间负责人为组长的方案执行小组，并把各执行小组作为该工序或该车间成本考核的第一人。必要时把机台与个人也作为成本考核的主体。

2、客体确认体系。即确认以产品或半成品与成本因素组成的客体确认体系，包括投资成本、采购成本、制造成本、销售成本和管理成本等，具体地说就是投入这项技术可以用作靶向药物输送系统产出率、产品正品率、劳动生产率、设备材料利用率和费用利用率等。

3、管理方法体系。如采购成本采用“三权分离”、“货比三家”、“招标采购”、“定价控制”等；制造成本采用投入产出法、供应收购法、可控制成本法等；销售成本采取定数量、定价格、定货款回收、定费用和定报酬的“五定法”等等。

4、指标确定体系。即组成目标管理的损益指标和产品成本指标体系，并对成本目标主体和客体的过去状况、现在情况和发展趋势进行全面综合的统计和预测。

5、控制核算体系。控制核算的内容包括评价过去、控制现在、规划未来；方法主要有业务核算、统计核KT板算和会计核算三合一；措施包括建立和健全信息收集控制系统和数据库。

6、考核和奖惩体系。考核的内容是对方案实施情况的检查，目的在于建立企业激励与约束机制、培养员工的自我创新精神；奖惩在于达到鼓励先进、鞭策后进、促进管理、提高效益的目的。

第二，成本目标管理工作的实施关键在于方案的落实和执行。成功的经验有“单项试点、分步实施、逐步调整。系统推进”，也就是“以点带面，全面开花”。落实不但要注重面上，更应注意点上，尽管是细小方面，如零配件管理、水费、电费、下脚料和废料的回收等等，都要作为考核的项目。各工序或车间要完成工资成本、安全成本、开发成本、修理成本及服务成本等所有直接和间接成本费用的考核工作。实施时做到“日算日结、月盘月清、分季兑现”。报表要填表人、监督人和管理人三方签名，真正做到客观、真实、及时地反映各成本目标主体的状况，以利在不断的分析总结中改进和提高。

印刷企业的成本管理是企业管理中的一个重要方面，只有加强了成本目标管理，完善了财务管理，使企业物流、信息流和资金流的控制得到全面的加强和提高，才能有效地在保证产品质量的前提下降低生产成本，才能使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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